一、产品经理在市场营销领域的角色定位
在帮助企业培养产品经理的过程中，经常发现产品经理对自己在前端客户需求挖掘、产品战略规划、新产品策划及产品立项过程中的角色与作用是有比较清晰的认知的，却在产品发布、上市后的产品定价、营销策划、品牌塑造及销售支持等方面找不准自己的位置。
总体来说，产品经理在产品价值创造的过程中，扮演的是一个“中场”的角色，具体的工作职责可以概括为一个“拉（PULL）”和一个“推（PUSH）”，通过需求挖掘和产品规划“拉动”研发开发新产品；通过营销策划和销售支持“推动”销售“卖好”产品。
笔者接触过的产品经理，大部分是从研发岗位转过来的，因此对于与原来的研发工作强相关的“拉动”的工作职责理解起来是很自然的，而对于与研发离得比较远的“推动”销售的工作职责就找不着北了。
希望通过此文，帮助产品经理从市场营销的主要目的（保障产品投资的成功）入手，应用TOC理论知识，找到市场营销的核心问题及核心冲突，聚焦市场营销的首要任务（提升客户的认知价值），并学会如何通过创建黑手党提案，大幅提升客户的认知价值。
二、市场营销的核心问题是什么？
经常听到我们的产品经理或企业管理者反馈：我们的高端产品没有品牌优势，低端产品没有价格优势。这是销售（Sales）还是营销（Marketing）的问题？
我们时常把销售与营销混为一谈，TOC瓶颈理论创始人高德拉特博士对这两者的区别有一段精彩的描述：
也许我们应该用一些更有力的词语来描述什么是市场营销，什么是销售，以及它们之间的区别。我认为营销就是在地上撒谷粒，让鸭子进来坐；销售是拿枪射杀一只静坐不动的鸭子。 如果这只鸭子并非静坐不动，而是像蚊子一样到处移动，不要责怪销售人员，要怪你自己没有营销。换句话说，营销是让市场渴望得到你提供的产品或服务。 你在做营销时，眼前不是只看到一位潜在顾客，而是看到市场上的某个群体。销售是指你看到一位特定的潜在顾客，你的工作是—完成交易。 好的营销意味着：拥有许多只脚上沾满黏胶静坐不动的鸭子。别以为射杀一只静坐不动的鸭子很容易，如果你射歪了，它就飞走了。
我们经常听到或看到如何把梳子卖给和尚的经典案例，把产品卖给一个不需要的人，体现的是你的销售能力；而找出那些左撇子女生梳头发的特殊需求，设计出一款新的产品，体现的才是你的营销能力。
产品经理尽管学习了许多与市场营销理论4P（产品、价格、渠道、宣传）和4C（客户、成本、便利、沟通）相关的知识，却还是对市场营销的首要任务和主要目的一知半解。
营销工作的主要目的是什么？
简单点来说就是“让产品好卖”，而销售的目的是“把产品卖好”。产品开发是一项投资行为，营销就是要保障产品投资的成功。
如何评价一款产品是否成功？
两个维度：
产品的市场成功，也就是产品销量、市场份额及客户满意度；
产品的财务成功，产品是否盈利，投资回报率如何。
前面所说的产品没有品牌优势，主要是从市场的维度来说的，说明你的产品卖不出去，品牌的认知度和美誉度在很大程度上影响着客户的购买欲望；产品没有价格优势，则主要是从财务维度来说的，说明没钱赚的情况下你不愿意卖。
价格是供应商对自己产品的价值评估后的一种货币表现，这种评估是以供应商提供产品的综合成本为基础做出的。当产品售价低于产品成本时，供应商就会认为这是一桩亏本买卖。
所以，营销工作的主要目的就是要保障产品的市场成功和财务成功。营销工作没做好，要么就是产品的市场或财务不成功，要么就是两者都不成功。
市场成功和财务成功，分别是营销工作想要得到的鱼和熊掌，营销工作中产品经理最头疼的问题就是鱼和熊掌不可兼得。例如，市场经常表现出只要价格降到一定程度，销量就会上去，但降价却使我们陷入了价格战的泥潭，严重危害了公司的品牌形象和盈利水平。
鱼和熊掌不可兼得，说明我们身处一种冲突之中，电话号码列表 而且是一种长期存在的，牵一发而动全身的系统性的冲突。
市场成功和财务成功，是保障产品投资成功的两个子目标或必要条件，这两者之间其实并不直接产生冲突，真正的冲突发生在为了达成这两个子目标时分别采取的策略和行动之间。
按照ORM思维框架中的所说的GAPMB【目标（ Goal）-> 观念假设（ Assume）-> 政策/规则（ Policy） -> 绩效衡量（ Measure） -> 行为/事件（Behavior/Event）】的思维逻辑，策略和行动是企业在行为层面（Behavior）的表现，它一定是受底层的GAPM所影响，主要是观念和假设的影响，我们经常称之为心智模式也就是认知的影响。
造成市场营销这一冲突的两种认知，分别就是供应商对自己产品的价值认知，与客户及市场对该产品的价值认知。基于这两种认知，企业所采取的策略和行动之间产生了冲突。
供应商对产品的价值认知，是以自己为提供这项产品所付出的努力为基础的。供应商认为自己付出的努力、成本和时间愈多，将这项产品从无到有交到客户的手中，就愈有价值。
但是我们不要忘了，同样的产品还有另一种价值认知，那就是我们的客户及市场对产品的价值认知。
按照JTBD（Jobs-To-Be-Done）理论，客户购买我们的产品，是为了完成一项任务，这项任务包括了功能型任务和情感型任务，例如有消费者宁愿卖肾也要买高价的iPhone手机，更多的是为了满足他的情感型任务。客户会根据这个产品能够在多大程度上帮助自己多、快、好、省地完成这项任务（包括功能型和情感型任务）作为价值认知的基础，与我们所付出的努力和成本毫无关系。
这两种价值认知上的冲突，正是使我们的营销努力付诸东流的罪魁祸首。
下面让我们更深入地来探讨一下这个冲突，如下图的冲突图所示：
（注：冲突图是TOC理论进行逻辑思考的核心工具，可以在网上搜索相关资料）
保障产品投资的成功，是所有企业的市场营销部门的首要目标，成功的营销必须确保企业获得足够多的销量和市场份额。
为了获得足够多的销量及市场份额，营销部门必须依据客户的价值认知采取营销行动，否则，客户是不会有足够强烈的购买意愿的。
另一方面，成功的市场营销，必须让企业获得合理的利润，保证企业生存下去并持续地为客户提供产品和服务，为了获得合理的利润，营销部门必须依据供应商的价值认知采取营销行动。
由前面的分析可知，对同一项产品，供应商和客户的价值认知是相互冲突的。于是，你会在每一家公司里听到这样的争吵：
“不要接这张订单，客户给的价格太离谱了。” “对不起，我们必须接这张订单，我们的业务量不够。”
这种情况告诉我们公司正面临冲突，我们必须找一个方法来破解这个冲突。实际上，这正是市场营销的首要任务之所在。
三、市场营销要确保的是企业整体而非局部的财务成功
财务三张表（损益表、现金流表、资产负债表）是诊断企业财务表现的主要依据，而评估各产品线（事业部）或单个产品的财务表现时，主要是依据其损益表。
以下是损益表中用于计算销售毛利、产品成本和净利润的三个简化后的公式：
销售毛利 = 销售收入 – 销售成本【产品成本、服务成本等其它期间成本】；
产品成本 = 直接物料成本 + 间接成本（直接人工、制造费用）；
净利润 = 销售毛利 – 期间费用（包括研发费用、管理费用等）；
财务会计主张将产品在生产、销售过程中各个环节的间接成本通过各种方式对产品进行分摊。因此，包含了直接物料成本和分摊的各种间接成本的产品成本，就成了销售成本中的主体。
管理决策时，经常使用产品毛利来分析产品的盈利能力，用产品售价减去单个产品的成本，就可以大致得到单个产品的毛利，产品毛利决定了一款产品是否有足够的利润值得生产。
事实上，大多数间接成本并不直接随某个产品的交付数量的增加或减少而发生变化。相反，大多数间接成本只是为了维持某一段时间内的企业的整体运营，而必须发生的费用，我们将其归集为运营费用，与它交付的产品数量无关。
例如，在财务会计下将生产设备的折旧费核算为间接成本，再通过各种方式将间接成本分摊给生产出的每一个产品。然而，如果公司取消了某款毛利较低的产品的生产和供应，这会导致间接成本按正比例下降吗？
基本上是不会的，取而代之的是，与之前相差无几的间接成本将被分摊给其它继续供应的较少产品，这样就增加了它们的成本，降低了它们的毛利。